Geração de valor vai além do que acreditamos somente ser certo ou errado. Dica: sobrecarregar times com tarefas que não precisam ser feitas, é a contramão.
Mais um sexta-feira chegando enquanto você e seu time correm contra o tempo para fazer valer todas as entregas prometidas para aquela semana. Desde a mais prioritária até aquela que você nem entendeu bem porque precisava fazer, mas o Email veio marcado como importante, então, vamos lá.
Mais uma vez todo o pessoal ao seu redor sente que trabalhou durante horas à fio e aquela sensação de dever cumprido para celebrar no happy-hour simplesmente ainda não apareceu no ar.
Eu comentei em um artigo que escrevi há um tempo atrás, que por mais que a gente participe de treinamentos, workshops, palestras ou leia centenas de artigos e dezenas de livros, não consegue perceber o que realmente está mudando no mundo profissional ao nosso redor.
E eu não estou falando de ferramentas, processos ou modelos de gestão inovadores aqui, até porque quem me conhece sabe do quanto eu valorizo o clássico que dá certo e o novo que realmente dá resultado. Não são as novas práticas que vão moldar a gestão do futuro, mas sim o que fazemos com essas novas práticas mesclando à tudo que já temos aprendido e vem dando certo.
Imagine se os cientistas, a cada novo método descoberto para geração de conhecimento em suas pesquisas, abandonassem tudo o que dava certo antes, jogasse na lixeira e começasse do zero?
Não adianta, não é assim que funciona.
Assim como a motivação das pessoas e o brilho no olhar já não são mais os mesmos, porque o que faz o olho delas brilhar, também já mudou. Existem livros que nos apresentam esse novo mindset, como Drive (Daniel Pink), mas que se não temos olhos e ouvidos para entender as pessoas ao nosso redor, continuamos a cometer os mesmos erros.
Desculpe, mas o chicote e a cenoura realmente não funcionam mais em toda indústria. O seu tipo de negócio exige de você que use tudo o que já foi aprendido no passado, o que foi usado nos últimos anos e mescle de maneira saudável, com o que vem sendo sugerido como novo, mesmo que você ache que não são práticas “tão novas assim”.
Esqueça a sigla que cada conhecimento vai acrescentar em sua assinatura de Email e pense no quanto seu negócio pode melhorar com o que você vai aprendendo quando se aprofunda em novos assuntos. E, de novo, use isso para ser um líder melhor com tudo o que você já aprendeu no passado, sem descartar o que já funcionou e tendo uma mente aberta para tentar algo diferente.
E agora, mesclando o que falei nos primeiros parágrafos com o que contei nos últimos, perceba o quanto as coisas mudaram para melhor e ainda há profissionais incapazes de usar essas mudanças para serem melhores no que fazem.
Quando Ford aperfeiçoou seu modelo de gestão, ele tinha limitações claras sobre qual o espaço de tempo para entregar um produto, qual processo utilizar e como tirar o melhor de cada etapa de produção para que no final, gerasse um valor X para seu cliente.
O modelo Lean na Toyota, não jogou fora todo conhecimento que Ford gerou, mas aperfeiçoou ele para um novo contexto de trabalho e uma nova forma de organizar a sua capacidade dentro de um determinado tempo para gerar valor.
Então conceitos de agilidade, como Scrum, nos mostraram que nós podemos diminuir ainda mais a caixa tempo e deixar ela fixa (uma sprint) enquanto mesclamos dentro desse tempo o escopo final para também gerar valor no final.
Se pensarmos em modelos ainda mais diretos como o Kanban, veremos que limitar somente o trabalho em andamento (WIP limit), também nos ajuda a perceber como evoluir durante determinado espaço de tempo e, no final, adivinhe: gerar valor.
Qual o problema daquelas pessoas lá do primeiro parágrafo do nosso artigo?
Elas querem pegar tudo isso, ao mesmo tempo, sem ter um foco específico de qual é o momento certo de iniciar, focar e parar. E todo modelo precisa desses momentos. Se você não percebe isso, a pressão colocada sobre as pessoas faz com que elas passem reto sem ver valor em planejar, passem batido pelos momentos de revisão, teste e foco em qualidade do que está sendo feito e, principalmente, param de aprender no processo.
Quando elas param de aprender, elas deixam de se fazer a pergunta que é a chave para tudo o que vem sendo discutido nos últimos anos: eu realmente precisava estar trabalhando nisso?
Simplicity – the art of minimizing the amount of work done – is essential. Basically, this just means cutting out needless effort wherever possible, including within your own agile process. This translates to: Always do the simplest thing that does the job required.
Se você simplesmente se basear em fazer cada vez mais trabalho para entregar uma quantidade maior de coisas, você perde o tempo para valorizar o trabalho feito. Se você quiser simplificar, no médio prazo você perderá seu time.
Eu volto a dizer que isso não se trata mais de mi-mi-mi corporativo, se trata de realmente fazer coisas que fazem sentido. Se trata de dizer não quando não devemos desperdiçar nosso precioso tempo em coisas sem sentido. Que devemos dizer não para um projeto que não deveria ser lançado com má qualidade. Que deveríamos dizer não para um modelo de trabalho que não se encaixa mais na indústria que estamos.
Sou apaixonado pelo que foi construído ao longo dos anos sobre gestão, liderança, administração e todas as demais disciplinas que nos ajudaram a ter negócios de sucesso e geração de valor ao redor do mundo. E continuo encantado pelo que vem sendo reconstruído, destruído ou criado. E, principalmente, sinto um enorme orgulho de ver o que continua funcionando tão bem ao longo dos anos, mesmo com as pessoas teimando em dar novos nomes, tudo bem.
É por isso, que devemos brigar e manter a firmeza para que práticas sem sentido não tenham mais lugar nos nossos times. Você que tanto tem se esforçado para entender porque certas atitudes são mais corretas do que outras e porque seguimos o caminho A, ao invés do caminho B, precisa sentir a responsabilidade por dizer esse não quando for preciso.
